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随着网际网络事业的兴起，企业的征才已经渐渐沦为争才，专业的人力市场在呈现僧少粥多的情形之下，各大企业无不使出浑身解数来寻找所需的千里马。因此，近几年企业招募新人的方式已经不再是单单以固定薪资来吸引员工，相对地，许多非固定性的的报酬也渐渐成为员工在选择投入企业时的重要参考指针，即以Total Package的角度来思考，也就是薪资（含奖金）+福利一并考量，例如除了原有的团体保险、退职金等项目外，另外配合网络概念股兴起的风潮，员工分红入股也渐渐成为留住核心员工的一项必杀利器。
企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化（被动）为激励（主动）的角色，在此我们可以来探讨企业实行员工福利计划的主要因素：
一、减轻员工税赋的负担
每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点，原因不出于员工一年来对公司的贡献就看这一次的薪资调幅是否符合其期望，决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增加员工的年度净所得?从另一个角度来看，加薪代表的是所得的增加(亦即开源)，然而加薪难免会有预算上的限制，而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整，反而增加赋税的负担，企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利(亦即节流)，也就是所谓的薪资福利化，此举不但有双重加薪的效果，而且可以充分切入员工所需。
二、增加企业招募的优势
一般求职者在决定是否加入另一家企业时，其考虑的因素多半是公司的知名度、工作本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言，企业的知名度往往能够吸引优秀的成员，进而创造优厚的利润，方能回馈社会，打响企业的知名度；工作的挑战性与薪资福利都可以以将其纳入员工福利规划，由此观之，求职者在找寻工作时，不见得都是向钱看齐，因此只要企业妥善做好福利规划，不仅可以可以避免外部恶性挖角，而且可以将人事预算作最有效率的运用。
三、加强核心员工的留任意愿
在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际，组织内部人员的精简是可以被预期的，此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子，增强企业的核心竞争力，进而创造更高的附加价值。根据80-20定律，组织内部资源应该分配给20%创造企业80﹪利润的成员，因此所要着重的则是组织内部核心人员(key-man)的福利给予(包括财务性与非财务性)，建立一套符合企业特性的福利规划不仅可以适度的提升员工的士气，再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。
四、避免年资负债
每到岁末年初，企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了，这的确是两难的问题，加薪的幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈痾，倘若加薪的幅度过小，恐将造成人员的「移民潮」。的确，「加薪」决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已，其它如劳健保投保薪资的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户的实行，此部份的金额势必大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少，企业主除加薪外，难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生了，最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等，尽管有些实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚，然而求职者为何却趋之若鹜投入，最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。
未来员工福利规划之方向
一般而言，企业的福利规划有实物给付与金钱给付两大类，实物给付如进修教育、年度聚餐与员工旅游等均属之；金钱给付如医疗补助、购屋贷款、就学贷款均属之。然而福利规划除了要有酬偿的效果之外，另外对于是否切合个别员工需求则是福利规划所需进一步考量的因素。在这样的情形之下，具有选择性、个人化的「自选式的员工福利」就应运而生了。
「自选式的员工福利」顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其福利金额，而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来，企业每年决定一定点数给特定员工，让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。
企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见，使员工可以由自己的意愿规划其福利项目，增加员工对公司认同，再者公司亦可与员工充分沟通，将其薪资作福利化的设计，不仅可以在个人税赋上获得减免，并可使公司的年资负债可以大幅减少。
实行自选式的员工福利的优缺点
1.对员工而言：
优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时，这个系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。
缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变及革新有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。
因此在实行自选式福利制度之初，充分的沟通与取得员工的信赖是必须的，以确保自选式福利能够顺利执行。
2.对企业组织而言：
优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目，故效用增大。
缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。
因此在未来实行时，适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成本。
然而再好的福利规划，倘若没有一套符合公平正义原则的绩效考核制度，往往立意良善的福利制度就会大打折扣，因此企业应该在绩效评核的设计上力求严谨，方能达到完善的境界。未来再将绩效管理制度与福利制度作连结、整合，使未来员工的福利额度能够与绩效表现有密切相关，进而留住核心人才，提升人员品质及效率。
从长远的角度看来，企业未来不但要走向薪资激励化，以绩效管理来决定员工薪资水准（pay-for-performance），提升企业整体的营运绩效；以员工为导向的企业，也要迈向员工薪资福利化，以员工量身订作的福利为规划蓝图，留住企业所需要的核心人才，得到双赢。
（实习编辑：杨玉龙）
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