“在当前零售行业全渠道竞争环境下，谁能抢占先机，谁就是赢家！”1月7日——1月9日，在由特格尔中国药店采购联盟、特格尔大学联合主办的“特格尔联盟第五届理事会第二次会议”上，特格尔联盟理事长刘丰盛对当今中国医药零售市场进行了深度剖析。
医药零售作为零售行业中对于政策及行业大势最为敏感的细分行业，对于政策和趋势的掌控可能直接决定一家企业的生死。在刘丰盛看来，医药零售行业多小散乱的局面已持续多年，想要打破桎梏，必须顺应时代大方向，布局长远，抓住医药零售行业的突破口，抢占市场先机。
顺势而为
2017年，我国医药零售行业确实迎来多项利好，公立医院综合改革推进、医药分开加速、处方外流扩容等，但这些利好政策并没有在短期内给医药零售行业带来爆发式增长。
据中康资讯的数据，药品零售市场2017年预计总规模3648亿元，同比增长8%，较2016年全年8.5%的增速下降0.5个百分点。据国家统计局的预测，2017年GDP增速接近7%，国内零售药店行业比GDP增速略高。
业内人士表示，零售药店市场增速放缓的原因在于，近两年，医药零售行业的经营压力一年比一年大，指标完成一年比一年难，生存与发展的焦虑无处不在。
对此，刘丰盛也指出，医药零售行业的经营发展，离不开对于行业形势的研判，我国零售药店应把握企业所处宏观环境以及竞争环境进行，以PEST和波特五力作为分析模型进行分析。
所谓PEST，是指政治、经济、社会、经济、技术环境。这是企业的外部环境，一般不受企业掌握。所谓波特无力分析，是指同行业内的竞争。即市场趋于成熟，行业同质化竞争严重；同行收购兼并，行业“五分天下”格局渐显。
首先，新加入者的威胁。近几年，国家大力支持互联网＋，而围绕“药店+新零售”的风口，也诞生了许多第三方服务公司，例如会员管理系统、慢病管理工具、数据分析系统、培训系统、B2C系统、B2B交易平台、电子处方平台等。这些第三方服务工具切入了药店的各个细分板块，与传统药店分了一杯羹。
其次，替代品或服务的威胁。如今，智慧药店前端连接医院，后端连接药企，侧端连接医院与医生。通过深度连接与合作，即服务提升、效率提升、药店效益和利润的持续提升。智慧药店不仅仅承担“买药”的业务，也逐步成为百姓连接全国医院转诊的中心，成为连接全国医生的备诊、全科和复诊中心。智慧药店替代传统药店的力度日益加强。
再者，供货商的议价能力。长期以来，我国零售药店数量过多，规模偏小，竞争能力不强，存在低水平重复建设和经营不规范等问题，对上游供货商几乎没有议价能力，市场被中间商把控。同时，这类小型的零售商进货成本较高直接导致消费者的购买成本较高，销售的商品类型有限，辐射范围也相对较小。
最后，客户的议价能力。随着消费者购买习惯的改变，产品信息渠的增多，实体零售企业所面临的竞争对手发展变化更快，盈利模式更为多元化。
如何破局？
其实，还有许多政策也对零售药店产生了极大的冲击。如医疗机构药品零加成，大大削弱了药店的价格优势。公立医院的药价水分确实被挤掉了不少，但药店的价格优势也不存在了。之前，药店相比医院有30%以上的价格优势，而现在出现不少医院的价格比药店价格还便宜的情况，尤其品牌处方药几乎都会倒挂。
另外，国家这几年大力发展社区卫生服务，社区医疗机构的崛起，也削弱了药店的便利性优势。
那么，未来，零售药店的路该怎么走？
作为国内最早且最具代表性的联盟，特格尔在此次大会上给零售行业指引了方向。刘丰盛介绍，过去十几年，特格尔为会员创造了盈利的模式，未来，特格尔将建立更完善的产品体系，更加努力坚定的从以下几方面执着的去为零售行业创造更多利润。
一是，以建设“十五分钟特格尔健康生活圈”为中心，帮助人们更尝试、更健康、更愉悦的生活。
二是，坚持走以“产品输出为主、管理输出为辅、健康服务为根”的基本路线，用智慧关爱人类健康。
三是，夯实全科产品、平价采购、独立分销、云商互联、人才培养、运营管理、联合品牌七大价值平台。
四是，致力于帮助特格尔联盟会员企业打造“平台、网点、人才培养、运营管理、联合品牌”五种核心能力。
五是，致力于完成组建特格尔健康研究所，组建产品采购生产委员会、组建产品采购生产委员会、组建省级合伙人配送中心、成立特格尔省级采购联盟、帮助联盟会员建立营销中心、组建特格尔管理智慧大联盟，准备联合上市、打造联盟品牌七项战略任务。
“在当前零售行业全渠道竞争环境下，是否能抢占先机，在于是否拥有零售行业数字化和接入互联网的能力；线上线下全渠道贯通的运营能力；围绕顾客生活方式的经营内容组合能力；基于渠道价值转变的新盈利能力；开发共享的资源整合能力。”刘丰盛说到。
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