在某家区域龙头连锁的年中会上，2位店长作出了截然不同的年中总结：一个业绩无法达标，另一个却持续超额达标。而从这2位店长的总结来看，最关键的问题正在于门店员工专业性不够。换言之，如何提高门店专业“技术工”的数量，是连锁需要好好思考的。
迥异的2份店长总结
6、7月，不少连锁药店都在举行年中工作总结，笔者有幸参加了某家区域龙头连锁的年中会，听到了2位店长的工作总结。
据了解，这2位店长被邀请代表做工作总结的原因截然不同：A店长持续半年没有完成业绩指标，B店长却可以持续半年超额完成业绩指标。
那么，2位店长是怎么总结工作的呢？
首先是A店长，在做完数据分析之后，他提到了竞争对手价格策略过于灵活，建议公司在门店价格策略方面应及时调整，以吸引顾客。
而B店长在介绍完基本经营数据分析后，则开始分享其业绩增长的经验，其中一条也与公司有关——他认为公司业绩增长缓慢的原因是员工的知识更新太慢，建议公司在培训体系中多加入系统化的专业知识培训。
事情真的如2位店长总结的那样吗？基于对2位店长观点的好奇，会后笔者走访了他们的门店。
A店长门店情况
A店长管理的药店位于高端社区旁，门店经营时间超过5年，面积为100平方米，商品SKU接近4000个，每月销售超过30万，员工编制6人，目前6人在该店均超过两年。
今年初，当地的竞争对手在该店周边不到100米的地方新开了一家药店。
经过观察，笔者发现，同样是销售滴眼液，A店长的门店员工有一个习惯动作，先给顾客推荐价格更高的滴眼液。而竞争对手的店员则是先花时间跟顾客聊天，并且除了推荐滴眼液，还会关联推荐护眼、护肝类产品。
显然，如果谈药学服务的话，A店长员工给顾客的印象是冷淡随意，而竞争对手的员工表现出来的是细致热情。
经过更进一步的细致观察，笔者还发现，该小区的人群无论在消费能力、消费观念还是社会地位上都属于较高层的人群，而这样的人群对商品品质的要求是远远大于对价格的要求。
B店长门店情况
B店长所管理的门店位于车站旁，面积约70多平方米，商品SKU接近3000个，每月平均任务20万，编制是4个员工，其中一个刚入职不到半年，门店的客流集中在上午和中午，下午基本没人。
该车站口大部分是流动的乡镇农民，所以该店的业绩挑战可想而知。
据了解，为了提高客单价和客流量，B店长想尽了各种办法，她发现门店员工综合技能相对薄弱，其中最迫切的问题是：缺乏系统化药学知识、缺乏整体营销及销售能力、缺乏职业素养、缺乏人文关怀、缺乏互联网信息化使用能力。
基于这些问题，B店长制定了部分解决方案，比如由于门店员工大部分都是半路出家，对西药和中药学基本是两眼一抹黑，所以店长首先要求员工在下午人少的时候学习西药和中药知识，尤其是中医药学知识，每次交班会的时候她都会抽查学习情况，对抽查结果做点评和指正。
周例会的时候，B店长会先出几个题目给员工操练，其次就是针对下午制定有效营销方法和销售策略，比如免费送货上门，每个员工对几个特殊慢病人进行有效用药人文关怀，进行会员开发等来增加客群关系。对早上的高峰期，她也会进行营销设计，优化便利服务和优惠方式、陈列方式和推荐方式，通过当地各种社交渠道来传播门店每天的感人故事，并不断提升店员办事效率，就这样扎扎实实的累积，提高了客流和客单价，提高了员工的主观能动性和实际利益，使得员工的角色不断发生变化。
药店急需专业“技术工”
以上案例中A门店和B门店的员工存在的问题，在很多药店里也普遍存在。当下员工技能最紧迫最需要解决的问题，就是第二位店长所提出来的五点：缺乏系统化药学知识、缺乏整体营销及销售能力、缺乏职业素养、缺乏人文关怀、缺乏互联网信息化使用能力。
要解决这些问题，除了依托公司搭建完善的学习培训体系以外，更重要的是要让员工养成自主学习的习惯，并学以致用。
必须强调的是，现在顾客的消费意识日趋理性，消费权益和话语权日益觉醒，药店不能再像过去那样简单地扮演商品搬运工的角色，从长远发展来看，现在一线急需的是含金量高的专业“技术工”。
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